評估CEO的核心競爭力，首先是戰略能力，第二是控制組織結構的能力。不要低估導航組織結構的能力，這對業務至關重要。

第一。前天，我和一位英俊的企業家聊天。他說，在完成應用程序后，他們制作了一個網站。他們希望通過網站進行搜索引擎優化，增強品牌曝光率，并耗盡應用程序。但在這個位置上，他只安排了一個人。我直接建議他不要這樣做。

為什么？要回答這個問題，您必須首先弄清楚組織結構是什么。

組織結構不是過去企業宣傳冊上繪制的那種樹形圖。——該公司分為幾個副總裁，每個副總裁都有幾個部門。這是為了別人，而不是為了他們自己。

正確的組織結構是全面了解您的業務流程，然后與您的團隊和人力資源部門討論：您是否負責業務流程的每個核心節點的明確職位？每個崗位的激勵評估壓力點是否給定位置？具有輸入和輸出關系的兩個帖子的工作負載配置是否匹配？

只需繪制此步驟，只需檢查您是否有可以保持系統運行的團隊，這是不夠的。您需要在業務流程圖旁邊繪制一個映射——對手的業務流程和配置表。通過比較，優化資源分配并尋找機會。

當17173全面展開時，何雪玲剛剛開始玩更多的游戲網絡。 17173為每個流行游戲創建了一個子頻道，配置了3到7個編輯器。何雪玲的第一步是只制作一個游戲區——“魔獸世界”，其中有50位編輯為“魔獸世界”。

他使用了不同的游戲玩法。 17173有沉淀史，品牌優勢，7位編輯可以承受20名全職員工的力量。但是，共同演奏更多的50位編輯比舊品牌的7位老編輯更加努力。這是建立配置優勢。

因此，小公司挑戰大公司，這是最常見的途徑：在高維武器之前用小額配置來對抗對手。

騰訊為一個項目組織了一個由50人組成的團隊，其他人再次組織了這個項目，或組織了300人與他一起戰斗或支付槍支。

因此，我聽說這個帥哥只投了一個人參與一個項目，他直接建議他不要這樣做。因為，我知道同一個項目，他的對手投了30個人去做。

競爭是如此殘酷。如果配置太低而且失去了想象力，那么它只會丟失，并且會浪費企業資源，機會成本和員工心中的領導權威。

還是一個創業CEO。這個男人的產品很有能力，他已經成功完成了A輪。他仍然沉浸在優化產品的樂趣中，以提高用戶量。我必須提醒他，如果市場按預期發展，現在他需要最大程度地規劃組織結構，他需要考慮購買執行力并補充他的能力。

做大事，你必須有一個強大的組織結構來控制能力，始終保持謹慎，并在任何地方關注它。

一個優秀的CEO必須每四個月進行一次組織結構調整。市場總是敞開的，在這里關上門，在那里打開窗戶。隨著企業的發展，它必須始終增加新的功能。不要放置產品，市場到位，組織能力不到位。那將是一種損失，一種巨大的損失。

涉及“人”的所有調整都是艱巨的工作。所謂的千軍很容易得到，很難找到。要獲得核心職位，您需要提前至少4個月找人。新員工和已經雇傭的員工之間的互動，新員工的碰撞和現有團隊的資源，都是需要時間和時間來測試的大問題。

因此，CEO需要每天面對，眼睛需要滲透到——企業愿景地圖，市場機會圖和公司配置圖的三張地圖;檢查當前配置是否足夠，是否可以比對手更好，這個機會和企業有什么關系？

某個騰訊老板的簽名文件是：組織結構就是生產力。真正。